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ホームイベントBBLセミナー2006年度 ワークライフバランスと管理職の役割：制度から運用へ 印刷 開催日 2006年10月30日 スピーカー 佐藤 博樹 (東京大学社会科学研究所教授) モデレータ 山田 正人 (RIETI総務副ディレクター兼研究調整副ディレクター) ダウンロード/関連リンク プレゼンテーション資料[PDF:1.6MB] 議事録 本日は企業経営の観点からワーク・ライフ・バランス、両立支援についてお話します。最近のワーク・ライフ・バランスの議論では企業の子育て支援が取り上げられることが多いですが、私は企業の取り組みとして両立支援は必要だが子育て支援は必要ないと考えています。両立支援の充実には育児休業期間の延長等制度の改善が必要との議論もありますが、私は制度の改善もさることながら、それが活用されることが更に重要であると考えています。そこで、ワーク・ライフ・バランスを定着させ実践するには、妻は専業主婦で夫は24時間365日仕事をするという旧来型の働き方を見直す必要があります。働き方を見直せば日本のホワイトカラーの低い生産性を改善でき、創造性も豊かになる筈です。未婚化も本日議論のポイントです。これは深刻な問題で、政府の施策が最も遅れている分野です。ワーク・ライフ・バランスが未婚化の解消にどのように貢献するのかも紹介したいと思います。 ワーク・ライフ・バランスとはワーク・ライフ・バランスとはつまり両立支援のことです。すべての社員が仕事一筋のワーク＆ワークの考えであればワーク・ライフ・コンフリクトは起きませんが、現代社会では仕事以外にもやりたいこと、やらなくてはいけないことを持つ社員の数が増えてきています。ところが従来のワーク＆ワーク型社員を前提とした仕事の仕組みがある結果、ワーク・ライフ・コンフリクトを感じる社員の数が増えています。これなくすことがワーク・ライフ・バランスです。かつては働く女性の半数近くは自営業セクターで仕事をしていました。しかし女性の働き方は変化し、企業に雇われて働く女性の数は増加しています。一方で三世帯同居や地域の子育て支援といった仕事と子育ての両立を可能とする環境が崩れてきています。地域の公的な、あるいはインフォーマルな子育て支援サービスも、企業の子育て支援もこうした都市化、雇用社会化の進展に追いついていません。相当数の女性は仕事を継続したいと考えながら出産退職を余儀なくされています。育児休業制度といった制度の活用をいかに進めるかが今後の課題です。 企業経営とワーク・ライフ・バランス企業は少子化対策や子育て支援ではなく、両立支援に取り組むべきです。それは、両立支援が新しい労働条件／報酬となっているからです。狭義の労働条件／報酬は賃金ですが、企業が必要な人材を確保し、社員が意欲的に仕事に取り組むために提供するインセンティブはすべて労働条件／報酬に含まれます。報酬は時代と共に変化し、賃金さえ高くすれば優秀な人材が集まり、社員が意欲的に働く時代は終わりました。夫が育児や家事は妻に任せれば良いと考え、妻も子どもが生まれれば夫に残業してでも稼いで欲しいと考える時代でもありません。人々の仕事に対する期待が変化し、ワーク＆ワークではない人たちが増えている現代では、両立支援が新しい報酬となります。社員に意欲的に仕事に取り組んでもらうには、社員が仕事以外でやりたいことと仕事を両立できる環境を整える必要があります。そういう意味で両立支援は人材活用策であり、企業経営の観点から取り組むべき課題となります。現在の部・課長層の意識変化はワーク・ライフ・バランスを定着させる上での1つの課題となっています。彼らの入社当時の上司はいわゆる仕事人間で、彼ら自身もそういう生き方を歩んできています。ところが、部下は必ずしもそうではない。そこにてきて、自分たちの時代のやり方を期待してしまうという構図が問題となる訳です。働く人たちが望ましいと考えるライフスタイルを調査したNHKの意識調査によると、「結婚して子どもが生まれれば家庭に入るのが望ましい」と考える人の割合は1970年頃は3割程度でしたが、現在では1割程度にまで減少しています。逆に、「子育てと仕事を両立したい」と考える人の割合が増加しています。このように人々の意識には大きな変化が生まれています。1980年代には核家族化が進み、フルタイムで仕事をする妻の数も増加しました。また、男性も女性のそうした生き方に対し肯定的な見方を持つようになっています。こうした新しい考え方を持つ社員を含め、すべての社員が意欲的に仕事に取り組むようにするには、やはりワーク・ライフ・バランスが非常に大事となります。両立支援は子育て支援ではありません。子育て支援は社員が子育てをしやすいように環境を整えることですが、両立支援とは、たとえば社員が子育てをしながら、なおかつキャリアを形成できる仕組みを整えることです。育児休業制度の利用者が増えないのはなぜでしょうか。これは大事なポイントです。管理職は制度の趣旨はよく理解しています。それでも現実問題として育児休業は戦力ダウンにつながると考えます。そういった意味で、社員が育児休業しても管理職が困らない、あるいは同僚が困らない仕組みがない限り、制度の活用は進まないでしょう。また、補助的業務の担当者であればパート等で補充できるので比較的簡単に育児休業できるが、たとえば30歳前後、勤続年数8年の中堅社員の仕事を短期間、代替要員でこなすことには無理があります。社員が育児休業から復帰したときに代替要員を人事異動しなければならなのも問題となります。企業は、たとえば仕事の順送りでこうした問題に対処しています。管理職はまず、育児休業者の仕事を（1）育児休業を取るまでに完了できる仕事、（2）育児休業期間中に完了させなければならない仕事、（3）育児休業復帰後でも間に合う仕事に分類します。このようにして2番目の仕事を特定した後に、それをキャリアの若いBさんやCさんに割り振ります。これによりBさんやCさんの仕事は増えるので、今度はBさんやCさんの仕事をさらにキャリアの若いDさんやEさんに割り振ります。このようにキャリアの若い人に仕事をどんどん割り振っていって、最後に吸収できなった仕事を派遣社員やパートにまかせるというのが典型となっています。ただし、育児休業者の仕事が本人しかできない場合はこの順送りはうまく機能しません。したがって、日頃からお互いに仕事をカバーし、情報共有することが重要となります。順送りの仕組みがあったとしても、仕事を割り振られた側がそれを拒否する可能性もあります。「自分は結婚するつもりもないし、子どもを持つつもりもないのに、なぜ結婚して子どもを持つ人のサポートをしなくてはならないのか」という不満が社員の間に広がり、育児休業しにくい職場雰囲気になることも考えられます。仕事を割り振られる側が積極的に引き受けるようにする方法は2つあります。1つは社員にお互い様意識を持たせること、つまり今回はAさんの仕事を引き受けるが、次は自分も同じように他の人に仕事を割り振れると考えるようにすることです。すべての社員がお互い様意識を持てるようにするためにも両立支援の対象範囲は広い方が効果的です。その範囲が育児に限定されていると、すべての社員がお互い様意識を持つことは難しいでしょう。そうではなく、対象範囲に介護や社会人大学への通学などの自己啓発、社会貢献活動等も含めるならば、より多くの社員がお互い様と考えられるようになります。仮にお互い様と思えなくても、その仕事が自分にとってプラスになると思えれば――これが2つ目の方法となりますが――社員は割り振られた仕事を積極的に引き受けるようになります。そのためにも仕事の割り振りを考える際には、どの仕事がどの社員の能力開発につながるのかを検討すべきです。仕事を割り振るには、全体としての仕事の配分を考えなければならないので、これは企業経営の観点から、仕事のやり方を見直したり、無駄な仕事を排除したりするのに良いチャンスとなります。そして両立支援はこうした仕組みがあって始めて効果を発揮します。順送りの仕組みがあれば、病気、突然の出張、退職等の予測不可能な要因で部下が仕事ができなくなるリスクも吸収できるようになります。そういう意味で、両立可能な職場は「高生産性職場」ともいえます。部下が育児休業したことによる影響を管理職に聞いたところ、「社員の間で不公平感が生じた」、「マネージメントが難しくなった」といった回答があった一方で、「仕事の進め方の見直しができた」、「部下が仕事に効率的に取り組むようになった」、「仕事を割り振られた側の能力が高まった」といった回答も寄せられました。育児休業制度や短時間勤務制度の利用で職場にプラスの影響が出たと答えた管理職は、日常的に社員同士で仕事がカバーできるようにしていたり、情報共有を徹底したりしていることもわかりました。つまり制度よりも職場のマネージメントがより重要になるということです。これは重要な点です。これからは職場で誰か1人は育児、介護、勉強等のために休業していたり、短時間勤務であったりするようになるでしょう。そうした職場環境をうまく管理するには、無駄な仕事をなくし、仕事に優先順位を付け、メリハリのある仕方で仕事をすることが重要となります。たとえば男性社員であっても、保育園に子どもを迎えにいく木曜日と金曜日は定時に帰れるよう月曜日から仕事の段取りをつける。こういった発想が重要です。女性の社会参加が進むかは企業がその必要性をどれだけ認識するかによります。男性だけではなく女性も意欲的に仕事をすることが大事だと考えるのならば、子育てしたいと考える男性社員が実際に子育てできる職場にしなければなりません。子育てと仕事を両立させるには本人の努力も必要ですが、職場の支援も大きな役割を担うからです。育児休業したいと考える男性社員が育児休業できないのにはいくつかの理由があります。1つは情報の不足です。たとえば男性は育児休業できないと考えていたり、育児休業は一定期間が定められていると考えていたりする管理職がいます。職場風土も育児休業を阻む別の要因となります。そして管理職の考え方は職場風土に大きく影響します。女性社員が育児休業を管理職に申請したときは難なく受理されても、男性社員となると理由を求められる場合があります。これは管理職の側に「子育て＝女性がするもの」という固定観念があるためです。あるいはこんなこともいわれます。「僕は君に期待していた。昇進に影響するかもしれないよ」。こうした風土は変えるべきです。ところが先ほども説明したように、妻が専業主婦として子育てに専念し、自分たちは仕事に専念してきた現在の管理職の世代では、男性部下が休業を申請すると仕事で手抜きをしているのではないかと考える傾向が非常に強くなります。仕事以外のことをやりたいと考える社員の数が増加している事実を管理職はまだまだ理解できていないようです。実際は、社員が仕事以外でやりたいこともできるような仕事の仕方を生み出すことが仕事への意欲を高めることになります。この点で管理者の意識の切り替えが必要で、意識が変われば働き方の見直しにつながるのではないかと考えています。以上の議論をまとめるとこのようになります。両立支援は少子化対策ではありませんし、福利厚生充実策でもありません。現代において両立支援は人材活用の観点から非常に重要な取り組みです。制度があるだけでは不十分で、運用されてこそ意味を持ちます。制度の活用を進めるには管理職の意識改革が求められ、ワーク＆ワークを前提とした男性の働き方を変える、すなわち多様なライフスタイルを背景にすべての社員が意欲的に仕事に取り組める仕組みを整える必要があります。そうした仕組みは仕事の効率化にもつながります。 未婚化の問題少子化を考える際には未婚化にも目を向ける必要があります。独身主義が未婚化の背景であれば問題ないのですが、実際には未婚者の9割前後は結婚願望を持っています。出会いの機会がない、相手がいてもうまくコミュニケーションできないというのが未婚化の大きな原因となっています。これは単純に本人の問題として片づけられる問題でしょうか。ここで、日本人がこれまでどのように結婚してきたかを見てみましょう。日本では1970年代から見合結婚の数は減少し、職場結婚の数が増えていました。しかしここにきて職場結婚の数も減少しています。なぜ職場での出会いが減ってきているのでしょうか。原因の1つには、女性の勤続年数の長期化が挙げられます。かつては、女性は就職してもじきに結婚退職し、また新たな女性社員が入社してくることで、男性社員とのマッチングが起きていました。ところが女性の勤続年数が伸びていることでマッチングが起きにくくなっています。職場のあり方の変化も職場結婚数の減少に影響しています。昔は、男性社員と女性社員が職場を越えて一定期間、活動を共にする機会(運動会の準備等)があったのですが、いまではそういう機会が減ってきています。つまり社内でのコミュニケーションの範囲が狭くなっているのです。あるいは昔は上司から「課長になる前に結婚したら？」と縁談を持ち込まれることもありましたが、現代社会ではこれはセクハラ、あるいは部下のプライバシーに関わる問題となります。結婚規範の変化も考えられます。30～35歳になったら結婚しなくてはならないという社会的意識もなくなり、いまでは独身課長も珍しくありません。つきあっていても、「そろそろ課長になるから」とか「もうすぐ30歳になるから」といった結婚への後押しもなくなりました。恋愛は偶然の出会いという恋愛観があるので、結婚相談サービスを利用するという発想もなくなります。偶然の出会いでいつかは結婚できると思っていても、上に説明したように社会の構造が変わってきているので出会いは難しくなっています。未婚化の背景には長時間労働もあります。若い人たちが職場の外に出る時間がなくなっているのです。こういった構造的要因が未婚化に大きく影響しているというのが私の考えです。企業にとって社員の未婚率の高まりは、社員の人間関係を構築する能力やコミュニケーションの能力の低下を意味します。よって未婚化は経営問題ともなります。社内での情報共有の促進や、社外での人的ネットワークの拡大支援は、有能な社員を育成する上で重要です。この点で、社員に勉強会を紹介したり、ボランティア活動を推奨したりすることができるでしょう。社内でも職場を越えた教育訓練の場を設けるなどしてコミュニケーションの機会を増やすことは、実は企業経営上大きな意味を持ちます。 質疑応答Q：両立支援が組織のパフォーマンス向上につながることを実証するデータがあると組織の両立支援への舵切りもうまくいくのではないかと考えます。これについてはどうお考えですか。 A：両立支援に限らず人材活用や人事管理がどの程度企業経営に貢献するのかを実証するのはなかなか難しいことです。しかし、計量分析ではワーク・ライフ・バランスが人材の定着や個人のモチベーションにプラスに働くことは明らかになっています。そのことが企業経営に直接的にプラスになるかは、企業のマネージメントにかかっています。ミクロレベルでの仕事の見直しがパフォーマンスにどう影響するかについては、管理職の意識調査をみる限り、プラス・マイナスではプラスの方が大きくなっています。 Q：育児をしながら仕事をしている社員の状況を管理職や人事当局が適切に把握していないため、本人のキャリアアップが阻まれることについてはどうお考えですか。 A：子育てが大変だろうから補助的な仕事だけやらせることも、逆に、復帰したので多少の無理はできるだろうと思うこともどちらも問題ですが、特に多いのは前者で、こうした配慮が女性のキャリア形成の障害となるのは問題だと思います。短時間勤務であっても、短時間だからほどほどの仕事で良いということではなくて、フルタイムの時と業務内容は変えず、時間内で処理できる仕事を与える必要があります。ワーク・ライフ・バランスとはほどほどの仕事で良いということではありませんが、この点を勘違いしている管理職が多いと思います。仕事はきちんとこなす必要がありますし、その人の能力に見合った、あるいはその人の能力を高める仕事を考えなければなりません。これは人事当局というよりは管理職の問題だと思います。 Q：外資企業の場合は裁量労働制等により社員が自分の時間を設計できるようにして、ごく自然な形で育児休暇が活用されるようになっています。日本の労働法制にもこういった仕組みが弾力的に取り入れられれば良いと考えますが、いかがでしょうか。 A：フレックス制や裁量労働制は両立支援に貢献するとは思いますが、残業を前提とした仕事の仕方がある限り、あるいは仕事に優先順位を付けられなかったり、時間管理ができなかったりする状況が変わらない限り、制度を導入しても意味がありません。まずは時間の使い方や仕事の進め方を変える必要があります。そのためには、有給休暇をまとめて取得をしたり、週に2日は定時で帰ると決めたりすることです。そうすると仕事の段取りを取るようになるからです。とりわけ有効なのが連続した有給休暇で、休暇中の仕事の引き継ぎで情報共有の機会が生まれます。この点で、管理職が有給休暇をとるとなると、若い人材の教育訓練にもなります。私は、忙しいから有給が取れないのではなく、有給を取らないから忙しいのだと考えています。有給を取る、あるいは残業を減らすと決めない限り仕事は効率化しません。 Q：高齢化、とりわけ団塊の世代の退職はどのような位置付けにありますか。 A：団塊の世代にあたる管理職は介護の問題を抱えているので、ワーク・ライフ・バランスを身近な問題として考えてもらうことは可能だと思います。 Q：両立支援は長い目でみれば高齢化社会にプラスになりますか。 A：難しい質問です。休業者の代替要員の投入が難しいという話をしましたが、高齢者の短時間勤務と休業者をつなげるのは1つの方法だと思います。つまり外から代替要員を持ってくるのではなく、短時間勤務の自社の高齢社員で補充するという考えです。 Q：本日の発表のテーマは「『新しい報酬』としてのワーク・ライフ・バランス」とありますが、ここでいう「報酬」とはどういう意味ですか。収入に関係あるのでしょうか。 A：労働条件と同じ意味です。今までは社員が仕事や会社に何を求めているかを考えればよかったが、これからは社員が仕事以外でやりたいことも考えなければならないという意味で、「新しい」という言葉を使いました。 人事管理の分野では、必要な人材を確保し、社員に意欲的に仕事に取り組んでもらうために提供するインセンティブはすべて報酬となります。そういう意味でワーク・ライフ・バランスも1つの報酬として捉えられます。 Q：有給休暇に関する先の説明と、労働法といった制度の議論は政府内でどのようにつながっているのですか。規制改革等の制度改革で両立支援が取り上げられる事例があれば教えてください。 A：政府の審議会等では制度を作れば変わるという発想が色濃いです。制度が活用されるようになるための議論はあまり行なわれていないようなので、こうした議論がもう少し活発化すればと考えています。 Q：制度構築の原理を示すといった政府とのインタラクションはありますか。 A：有給休暇についていえば、社員が自主的に取得する制度から企業が取得を義務付ける制度へと変更するのが大事だと思います。長期の連続休暇取得は働き方を見直すきっかけとなり、ホワイトカラーの生産性向上にもつながります。 Q：団塊の世代の退職や若年層でのニート、引きこもりの増加といった日本の労働需給状況を考えると、多くの中小企業にとって有給休暇の義務付けは非現実的な話です。中小企業でこういった制度を定着させるには何が必要とお考えですか。 A：中小企業の場合は、極端な話、子どもが熱を出したら帰ってもいいといったように、制度がなくてもうまく機能しているところも多くあります。制度がなくても中小企業では大企業より柔軟に運営していることも多いです。有給休暇は中期的には企業にとってプラスになります。育児休業については、代替要員を投入しない場合には、給与を払わない分、企業にとってプラスになっています。 Q：確かに育児休業者の給料は払わなくてもよくなるのですが、その分労働も提供されなくなっています。それでも企業にプラスなのでしょうか。 A：全体の仕事量は減らさず、残業が触れる分はあるでしょうが、みんなで分担することを前提とした話です。 Q：残業時間を減らすのであれば育児をしている社員だけではなくて、職場全体で見直す必要があるのですが、現実はなかなか難しいようです。現実的な残業時間削減策は何だとお考えですか。 A：仕事に優先順位を付けたり、無駄な仕事をなくすことです。週2日は定時に帰るといった意識の定着も必要です。これには管理職の部下の評価の仕方を変える必要がありますが、同時に管理職に対する評価も絡んできます。少ない残業時間で効率的に業務をこなしている部署を評価すれば、管理職の意識も変わるでしょう。所定時間内で業務を完了させることを覚えてもらうために新入社員に残業をさせないという会社もあります。 Q：労働力の流動化が進んでいますが、そういう社会は両立支援がしやすいのでしょうか。しにくいのでしょうか。 A：人材の育成は長期的投資なので、ある程度の年数の継続雇用を前提とする層を絞り込み、それ以外の層は期間限定雇用や、派遣、請負で調達するという組み合わせが必要となります。両立支援では長期的に働き続けて欲しい人が対象層となりますが、それ以外の人をどうするかも重要な問題です。 この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。 イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 2024年度 2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度 2015年度 2014年度 2013年度 2012年度 2011年度 2010年度 2009年度 2008年度 2007年度 2006年度 2005年度 2004年度 2003年度 2002年度 2001年度 終了したセミナーシリーズ 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 政策研究領域 (2006-2010年度) 経済産業省共同プロジェクト プロジェクトコンテンツ 調査 フェロー（研究員） 論文 ディスカッション・ペーパー（日本語） ディスカッション・ペーパー（英語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（日本語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（英語） テクニカル・ペーパー（日本語） テクニカル・ペーパー（英語） ノンテクニカルサマリー 英文査読付学術誌等掲載リスト Research Digest 政策分析論文 調査レポート 論文検索サービス 出版物 RIETIブックス（日本語） RIETIブックス（英語） 通商産業政策史 著者からひとこと RIETI電子書籍 年次報告書・広報誌（RIETI Highlight） その他出版物（日本語） その他出版物（英語） イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 終了したセミナーシリーズ データ・統計 JIPデータベース R-JIPデータベース CIPデータベース JLCPデータベース 日本の政策不確実性指数 産業別名目・実質実効為替レート AMU and AMU Deviation 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