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JavascriptをOFFにしている場合は、ONにしてください。 パーパス 社会との価値共創 事業領域 組織能力 検索窓を開く 検索 検索窓を開く 企業情報 IR情報 採用情報 ニュースルーム お問い合わせ JP EN 検索窓を開く 検索 検索窓を開く 商品情報サイト 検索 閉じる JP EN パーパス 社会との価値共創 事業領域 組織能力 企業情報 IR情報 採用情報 ニュースルーム お問い合わせ サイトのご利用にあたって プライバシーポリシー サイトマップ 商品情報サイト 閉じる パーパス パーパス 社会との価値共創 事業領域 組織能力 企業情報 IR情報 ニュースルーム パーパス トップメッセージ CSVパーパス 長期経営構想・中期経営計画 KIRIN’s HISTORY コーポレートガバナンス リスクマネジメントの強化 価値創造モデル キリングループについて 社会との価値共創 「CSV経営」の源流と歩み CSVマネジメント 持続的成長のための経営諸課題（グループ・マテリアリティ・マトリックス） 酒類メーカーとしての責任 健康 コミュニティ 　人権の尊重 環境 他の重要課題とガバナンス 事業領域 世界にひろがるキリングループのブランド 食領域 ヘルスサイエンス領域 医領域 組織能力 確かな価値を生む技術力 お客様主語のマーケティング力 価値創造を加速するICT 多様な人財と挑戦する風土 財務戦略 企業情報 企業方針 会社概要 役員紹介 グループ会社一覧 沿革 品質への取り組み 消費者志向自主宣言 IR情報 経営方針 チャートジェネレーター 財務情報 非財務情報 株式関連情報 IRライブラリ 個人投資家の皆様へ IRカレンダー IRサイトの使い方 免責事項 よくあるご質問 外部評価 ニュースルーム ニュースリリース メディアキット メディア・報道関係お問い合わせ先 長期経営構想・中期経営計画 経営計画説明会資料 価値創造モデル 価値創造ストーリー コーポレートガバナンス 基本的な考え方 経営体制 役員について 役員報酬 リスクマネジメントの強化 コンプライアンス キリングループ税務方針 CSVマネジメント 2022年―2024年CSVコミットメント一覧 グループCSV委員会 サステナビリティ課題別会議開催報告 ステークホルダーエンゲージメント 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2019 トップメッセージ CFOインタビュー 非財務資本の強化 CSVストーリーズ CASE1 健康（医薬事業） CSVストーリーズ CASE2 健康（医と食をつなぐ事業） CSVストーリーズ CASE3 地域社会・コミュニティ CSVストーリーズ CASE4 環境 CSVストーリーズ CASE5 酒類メーカーとしての責任 マネジメントディスカッション 社外監査役インタビュー 財務・非財務ハイライト キリングループのこれまでと今 KIRIN REPORT 2018 トップメッセージ マネジメントディスカッション１ マネジメントディスカッション２ 社外取締役インタビュー 価値創造報告 CASE1 「キリン一番搾り」のリニューアルとクラフトビール市場の開拓 価値創造報告 CASE2 グローバル医薬品の展開 価値創造報告 CASE3 プラズマ乳酸菌を活用した商品展開 価値創造報告 CASE4 ミャンマー・ブルワリーの高効率生産設備建設 キリングループのこれまで キリングループの今 2017年度のセグメント・事業別概況 経営成績および財政状態の報告･分析 財務・非財務ハイライト KIRIN REPORT 2016 社長メッセージ 長期経営構想と中期経営計画 CFOメッセージ 事業概要 キリングループの価値創造基盤 社外取締役インタビュー KIRIN REPORT 2015 キリンの概要をつかむ 長期経営構想と中期経営計画 社長インタビュー 社外取締役対談 持続的成長のための経営諸課題 技術（R&D）基盤 SCM基盤 人材基盤 笑顔で結ぶ。人を、日本を。 飲料を通じたCSVを目指して。「午後ティー HAPPINESSプロジェクト」第一弾となる、熊本県産いちごティー誕生秘話 東北とともに歩んだ10年間 KIRIN ・Yahoo! JAPAN 対談 地域創生 トレーニングセンタープロジェクト 食べる、話す、じもとを元気にするソーシャルダイニング キリンの地域活性への取り組み FUKUSHIMA×KIRIN ONAGAWA×KIRIN 東日本大震災 復興支援 サッカーを通じた支援 音楽を通じた支援 農業関連の高校生の就学支援 卓球を通じた支援 理科教育支援 農業の支援 水産業の支援 年度別活動報告 熊本地震 復興支援 復興から未来へ 研究員と研究テーマ 2019年度 2018年度 2017年度 国連大学キリンフェローシップについて 国連大学キリンフェローシップ卒業生一覧 年齢・性別でリスクも変わる 20歳未満とお酒 女性とお酒 北海道キリンビバレッジ株式会社 トップメッセージ 事業概要 事業所一覧 北海道限定商品 採用情報 北海道の地域社会への取り組み 北海道キリンビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 キリンメンテナンス・サービス株式会社 会社概要 事業所一覧 業務内容 採用情報 サービス（保守）担当の仕事 仙台キリンビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 東京キリンビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 中部キリンビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 関西キリンビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 東海ビバレッジサービス株式会社 会社概要 事業所一覧 採用情報 株式会社キリンビバックス 会社概要 事業所一覧 採用情報 飲料自動販売機のご案内 ロケーションに合わせた自動販売機 ニーズに沿った豊かなバリエーション 特集 ヘルスサイエンス領域の成長戦略 2019年の戦略的決定／健康戦略担当役員メッセージ Part1 R＆D戦略担当役員インタビュー Part2 ファンケルとのシナジー創出 組織能力の強化 マーケティング力の強化 人財力の強化 非財務資本の強化 「本麒麟」のマーケティング改革 R&D戦略：「確かな価値を生む技術力」へ 人材戦略：「多様な人財と挑戦する風土」」へ 財務・非財務ハイライト 財務ハイライト 非財務ハイライト 社長メッセージ 経営環境への認識とキリンのビジョン・戦略 中期経営計画の進捗 課題認識と今後の取り組み 絶対的に信頼される企業を目指して 長期経営構想と中期経営計画 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Q2013年度からは2期連続での営業減益、2004年度以降の10年間で見ても売上拡大に利益成長が伴っていない厳しい状況下で、2015年3月に社長に就任されました。キリングループの課題をどう認識していますか？ A「経営資源の効率的な配分」と「事業環境が悪化した際の対応力」に課題があり、競合優位にある価値創造力を活かしきれなかったと認識しています。 詳細を見る 「価値創造力」は競合他社と比較しても優位にある 「健康」に関わる社会課題にしっかり向き合い、お客様に喜んでいただける価値創造主導の成長を加速させることがまず重要です。そうすることで、社会的価値と経済的価値の双方を引き上げ、持続的に企業価値を向上させていくことが可能となります。 価値創造基盤の持続的強化 高度な技術力やものづくりの力を活かして高付加価値商品を生み出すという「価値創造」において、キリングループは卓越した力を持っています。例えば「キリン氷結®」。すっきりとしたウォッカをストレート果汁で割ることによって実現した爽快な飲み心地や、ダイヤカット缶の斬新さなどが消費者に強く支持されて、RTD※1 市場を大きく拡大し、現在もその成長を牽引する大ヒット商品となっています。「淡麗グリーンラベル」もキリンならではの高付加価値商品。おいしい上に、糖質70%オフという機能性が多くの消費者に支持されて2002年の発売開始以来、約73億本を売り上げ、ロングセラーブランドとして機能系カテゴリーの成長を牽引してきました。 ※1 栓を開けてそのまま飲める低アルコール飲料で、Ready to Drinkの略です。 「経営資源の効率的な配分」や「事業環境が悪化した際の対応力」に課題があった この強い価値創造力をボトムライン成長につなげられなかった要因は大きく二つあります。 　一つは、「経営資源の効率的な配分」ができていなかったという点です。例えば国内ビール事業では、ブランドへの投資強化を基本戦略としながらも、ボリュームを追って新商品を発売するなど、一貫性のある戦略が取りきれていませんでした。この結果、複数の商品に投資が分散し、優位性のあるブランドを育てきれていなかったと考えます。 　二つ目の要因は、「事業環境が悪化した際の対応力」です。子会社のブラジルキリンでは、2013年度下半期からプレーヤー間の競争が激化する中で、利益確保のため過剰とも言える値上げを行ったり、主力ブランドのリニューアルによって、逆に消費者の支持を失ったりするなど、マーケティングの失敗が相次ぎました。こうした事態に対して、キリンホールディングスが即座に動くことが必要でしたが、それに適したガバナンス体制になっていませんでした。 詳細を閉じる--> Q前述の課題認識のもとで、2015年度において磯崎社長はどのような改革をして、どのような成果がありましたか？また積み残した課題は何でしょうか？ Aメリハリをつけた投資によって、国内では、長年続いたビール類のシェア低下に歯止めをかけるとともに、中長期的に高い成長が見込める機能系カテゴリーにおいて一層のシェア拡大に成功しました。同時にブラジルキリンの徹底的な構造改革に着手しました。 詳細を見る 主力ブランドへの集中投資により国内ビール類シェアを反転・上昇 私がまず着手したのは、国内ビール事業の立て直しです。国内ビール事業は、キリングループにとっては正に柱となる事業であり、その立て直しはグループ全従業員の士気に関わってきます。具体的には、フラッグシップブランドである「一番搾り」に投資を集中させました。キリンビールは対前年減益の計画とし、マーケティング投資を増額させた結果、国内ビール類のシェア※2は実に6年ぶりに反転・上昇し、グループ従業員のモチベーションが上がっています。 成長領域の「機能系カテゴリー」でも大きな成果 元々、競争優位にあったビール類の「機能系カテゴリー」において、キリンビールのシェア※2が2015年度において一段と上昇した点も大きな成果の一つです。消費者の健康志向が一層の高まりを見せる中、この「機能系カテゴリー」は、高い成長が見込め、かつ強みである技術力を活かせる領域です。私たちが中長期的に目指している「社会課題への取り組みを通じた価値創造」を実現させる上でも重要な領域だと考えています。 ※22015年度における国内ビール類シェアは2014年度比0.2ポイント増の33.4%（課税移出数量に基づく）に、機能系カテゴリーのシェアは2014年度比5.4ポイント増の44.6%（当社調べ）となっています。 収益が悪化しているブラジルキリンには大鉈を振るう 一方で、業績が大幅に悪化したブラジルキリンに対しては、徹底した構造改革に着手しました。まず、キリンホールディングスにブラジル専任担当執行役員を設置してガバナンスを強化、ホールディング会社が事業会社と一体となって構造改革を加速できる体制を整えました。また、営業力に定評のある新たなCEOをグループ外部から迎え入れて、スピーディーなマーケティング施策の転換、大胆なコスト削減の取り組みを実施しました。これら一連の施策の成果が業績面に表れるにはまだ時間を要しますが、向こう3年間で必ずやブラジルキリンを再生させます。 詳細を閉じる--> Q綜合飲料事業は、日本や豪州などの先進国において、市場が成熟、頭打ちとなっています。そのような事業環境の中で持続的成長が可能でしょうか？成長ドライバーをどこに求めていますか？ A主力ブランドへの投資集中を継続するとともに、多様化するニーズに対応した付加価値の拡大によって持続的成長を実現します。 詳細を見る 「Volume」から「Value」へと経営の軸足を移す 質問で指摘されたとおり、国内ビール市場のパイは頭打ちの状況にあります。そのような中で、これまでどおり「ボリューム」だけを追い求めていては、プレーヤー間の競争が激化して、収益性は低下の一途をたどります。 　キリングループならではの技術優位性を活かして、競争軸を、徐々に「ボリューム（量）」から「バリュー（価値）」へ移す ―これこそが私たちキリンの成長戦略なのです。 背景にあるのは消費者ニーズの変遷 ボリュームからバリューへと私たちが舵を切る背景には消費者ニーズの変化があります。市場が拡大を続けていた大量消費時代には、メーカーはナショナルブランドの拡販に注力するだけで成長することが可能でした。 　しかし、ニーズの多様化が加速している今日、メーカーは、ナショナルブランドの拡販と並行して、こうした多様なニーズにもきちんと対応していくことが求められています。 健康志向の高まりや個性・地域性・季節性へのマッチングへの取り組み※3 日本おいては、主力ブランド強化と併せて、機能系カテゴリーを強化して、高まり続ける消費者の健康志向に応えていく戦略を展開しています。同時に、多様な味わい、つくり手のこだわりが感じられる商品を求める消費者ニーズに対応すべく、クラフトビールの開発・販売にも注力しています。 　また、地元愛や日本ならではの素材・旬への感受性に注目、「地域特性・季節感」に合わせた商品開発、販売に注力し、ビールの新しい楽しみ方を発信することで、ビール市場を活性化し、需要を自らつくり出していく取り組みを始めました。 ※3具体的な取り組み例は「特集―キリンならではの価値・市場創造 への取り組み」でご紹介しています。ぜひご参照ください。 個性化・多様化の時代でのWinner になるためには技術優位性が不可欠 ニーズの変遷への的確な対応は、決してどのメーカーにもできることではありません。強い研究開発機能を有し、過去においても技術開発力でニーズの変遷に対してタイムリーに応え、まったく新しい価値と市場を創造してきたキリングループだからこそできる―私はそのことを確信しています。 詳細を閉じる--> Qキリングループが、酒類・飲料事業のみならず、医薬・バイオケミカル事業を展開する意味合いは何でしょうか？また、同事業はどのような成長ポテンシャルを持っていて、持続的に成長するために今後どのような戦略で臨むのでしょうか？ A医薬・バイオケミカル事業は、価値創造力で多様な医療ニーズに対応し、高成長が期待される、グループの中核事業の一つです。R&D投資を拡大し、中長期的な成長ポテンシャルを最大化します。 詳細を見る 技術主導で社会貢献しながら成長を果たすグループの中核会社 キリングループはビール事業で培ったバイオテクノロジーを活かせる新規事業として、1980年初頭に医薬事業への参入を決定しました。1990年に発売したバイオ医薬品である腎性貧血治療剤「エスポー®」は、ビールの生産技術を応用して大量生産に成功したものです。その後、着々と成長を続けキリンファーマが誕生し、2008年に協和醗酵工業と経営統合しました。 　両社は有効な治療法が見つかっていない疾患領域で高い治療効果が期待でき、副作用が少ないと言われる「抗体医薬」を強みとしていました。この2社が統合することで更にその技術力が強化されました。こういった独自のバイオ技術を通して社会に貢献できるという意味においても、医薬・バイオケミカル事業は、キリングループならではのCSVを体現した事業であり、酒類・飲料と並ぶキリングループの中核事業です。 R&D投資を継続することで、優れた医薬品を創出し、欧米市場への飛躍を実現 医薬・バイオケミカル事業を担う協和発酵キリンは、現在、腎、がん、免疫・アレルギー、中枢領域で有望なパイプラインを持っている成長ポテンシャルの大きな企業です。とりわけ、X染色体遺伝性低リン血症などを対象疾患としたKRN23は、この5年間でグローバル展開していくステージにあり、がん領域のKW-0761（日本名「ポテリジオ®」）は現在注目されているがん免疫療法において、世界から大きな期待が寄せられています。 　2015年度においては大幅な増益を達成し、キリングループの連結決算に多大な貢献をしてくれましたが、中長期的な視野で考えると、実力はまだまだこんなものではないと考えています。そこで、目先の業績には多少重荷になってもR&D投資を継続し、パイプラインにある開発品の上市を確実なものとし、グローバル化に対応した組織の構築と販売インフラの整備により、中長期的に欧米市場での大きな飛躍を果たしたいと考えています。 Q国内ビール事業および医薬・バイオケミカル事業の収益基盤強化は順調に進展しているとお見受けします。しかし、ブラジルキリンやキリンビバレッジといった低収益事業についてはどのように取り組むのでしょうか？ Aコスト構造改革を加速させるとともに、高付加価値分野へのメリハリをつけた集中投資によって、2016年中計期間内の低収益構造からの脱却を必ずや実現させます。 詳細を見る 低収益事業を長期間放置することは、企業価値を毀損することでもあり、決して許されることではありません。私はグループの最高経営責任者として、2016年中計期間内に低収益事業を再生させるべく全力を上げます。 1. ブラジルキリン―トップライン成長力の回復と大胆なコストカットの両立 キリンホールディングスのガバナンスがしっかりと効く体制を構築した上で、現地CEOを入れ替え、特約店の立て直し、価格政策の見直しなどマーケティング面の強化を図ってきたブラジルキリンでは、シェアの大幅低下が続く最悪の状態は脱しつつあります。今後はトップラインの成長力の回復を着実なものにするとともに、コスト構造改革を加速させます。トップライン成長力の回復への戦略としては、元々、ブラジルキリンが強いプレゼンスを発揮していたブラジル北部・北東部においては、主力ブランド「スキン」への集中投資を行います。これに対して競争劣後にあった南部・南東部では、クラフトなどプレミアム系ビールを中心とした拡販を図るという地域別戦略を展開していきます。 　同時に、ブラジル景気の本格回復が見えない中ですので、コスト構造改革を一気に加速させます。自社卸の経営効率化、製造拠点の最適化、間接費の削減などを通して2016年度には2億レアル（約60億円）のコスト削減を見込んでいます。 2. キリンビバレッジ―缶・小型PETの拡販とコスト構造の見直し キリンビバレッジでは、2015年度において、基盤ブランドである「キリン 午後の紅茶」が好調であった上に、炭酸飲料カテゴリーで「メッツ」ブランドが大きくプレゼンスを高めるなど、トップラインは着実に成長を遂げました。 　今後は「販売手法やプロダクトミックスの改善」と「コスト構造の見直し」によって、「利益ある成長」に主眼を置いた経営へと転換します。 　前者では、主力ブランドに投資を集中するとともに、収益性の高い缶・小型PETの販売比率を経営目標に置いたマネジメントへ転換します。また、収益性の高い自動販売機による販売の比率を高めるべく、他社との共販体制を強化します。 　後者では、サプライチェーン全体における見直しを徹底するとともに、自製比率を高めることで製造原価の低減、コスト削減を実行します。 Qキリングループの中長期的な企業価値向上には何が必要だと考えていますか？また、株主価値向上への基本姿勢をお聞かせいただけますか？ A社会課題に即した付加価値を提供し続けること、そのための基盤を絶えず強化していくこと、そしてグループでのシナジーを創出していくことなどが企業価値の持続的向上につながります。また引き続き株主還元の充実を優先するとともに、中期経営計画の定量目標を着実に達成することで、配当のみならず株価上昇も含めたトータルでの株主価値の向上に努めます。 詳細を見る 社会課題の解決につながる価値創造の加速 「健康」に関わる社会課題にしっかり向き合い、お客様に喜んでいただける価値創造主導の成長を加速させることがまず重要です。そうすることで、社会的価値と経済的価値の双方を引き上げ、持続的に企業価値を向上させていくことが可能となります。 価値創造基盤の持続的強化 そのためには、キリンならではの付加価値を生み出す事業基盤、特に技術基盤を継続的に強化していくことが重要です。また、事業基盤は人によって支えられているものですから、中長期的な視野で人材の育成には惜しみない投資を続けていきます。また、人材、技術については、必ずしも自前主義にこだわることなく、価値創造を第一義として、時には外部のリソースを活用することも行っていきます。 グループシナジーの創出 グループ内の事業会社が、それぞれの資産を相互活用しシナジーを創出していくことも重要です。例えば、日本におけるクラフトビールへの積極的な取り組みは、もともと豪州のライオンが現地でも成長カテゴリーであるクラフトビールでトップシェアを持っており、市場を牽引していたもので、ライオンの知見をキリンビールがうまく活用した実例と言えます。 　また、2015年8月に買収したミャンマー・ブルワリーは、急成長が見込めるビール需要に対応するために製造能力を拡大していくステージにあります。これに対して、キリンビールが技術支援を行って成果を上げており、更にプレミアムビール商品をブランドポートフォリオに加えることでも協働し、ミャンマー・ブルワリーの成長をサポートすることが可能です。 　キリングループは、酒類、飲料、医薬・バイオケミカルという事業領域を持った特色のある企業集団です。今後は、この事業ドメイン間でもシナジーを発揮して、社会課題の解決にもつながる「健康」をテーマとした新たな価値創造分野を探索することにも挑戦していきたいと考えています。 株主価値の総合的な向上にも注力 当社はこれまでも継続的な増配、自社株買いなどを通して、株主還元に対しては積極的に取り組んできました。今後も引き続き、平準化EPSの30%以上の配当を安定的に実施していきます。 　もちろん、株主価値は配当だけで向上させられるものではありません。株主にとって配当とともに重要な株価を意識した経営を一層推進すべく、まずは2016年中計に掲げた定量目標を着実にクリアすることに全力を上げていきます。 経歴 代表取締役社長 1977年キリンビール株式会社入社。経営企画部門を中心に、国内支店、事業開発（国内、ロサンゼルス）、米国コーネル大学ホテル経営学部への留学、グループのホテル事業、広報、サンミゲル社（フィリピン）副社長等を経験。2010年キリンホールディングス株式会社常務取締役、2012年キリンビール株式会社　代表取締役社長、2013年キリン株式会社　代表取締役社長を経て、2015年3月キリンホールディングス株式会社代表取締役社長に就任。 KIRIN REPORT 2015 キリンの概要をつかむ 財務・非財務ハイライト 長期経営構想と中期経営計画 社長インタビュー社外取締役対談 持続的成長のための経営諸課題 技術（R&D）基盤 SCM基盤 人材基盤 統合レポート Share お酒に関する情報の20歳未満の方への 転送および共有はご遠慮ください。 パーパス トップメッセージ CSVパーパス 長期経営構想・中期経営計画 KIRIN’s HISTORY コーポレートガバナンス リスクマネジメントの強化 価値創造モデル 社会との価値共創 CSVマネジメント 持続的成長のための経営諸課題 酒類メーカーとしての責任 健康 コミュニティ 環境 他の重要課題とガバナンス 事業領域 世界にひろがるキリングループのブランド 食領域 ヘルスサイエンス領域 医領域 組織能力 確かな価値を生む技術力 お客様主語のマーケティング力 価値創造を加速するICT 多様な人財と挑戦する風土 財務戦略 企業情報 IR情報 採用情報 ニュースルーム お問い合わせ サイトのご利用にあたって 個人情報の保護 サイトマップ © 2007-2024 Kirin Holdings Company, Limited. ページトップへ